غواصی عمیق تر پنج روند نیروی کار که باید در سال 2021 تماشا کنید

پنج گرایش نیروی کار را بررسی کنید که نشان می‌دهد چگونه سازمان‌ها می‌توانند نقاط قوت انسانی را که شکوفایی سازمانی را ممکن می‌سازد، آشکار کنند.

طراحی کار برای رفاه

پایان تعادل کار و زندگی

نویسنده مشترک جن فیشر، افسر ارشد رفاه ایالات متحده Deloitte

در حالی که مدیران مدت‌ها متوجه شده‌اند که رفاه مهم است، همه‌گیری COVID-19 نشان داد که واقعاً چقدر مهم است. سازمان‌ها ناگهان از خود خواسته‌اند تا سلامت جسمی و روانی کارگران را برای بقا در اولویت قرار دهند، زیرا حفاظت از سلامت و کاهش استرس آنها برای عملیات بسیار مهم است. کار و زندگی، سلامت، ایمنی و رفاه از هم جدا نشدند. شناخت پیوند ناگسستنی میان رفاه، کار و زندگی ما، سازمان‌های بیشتری را به تفکر عمیق در مورد راه‌هایی که می‌توانند رفاه را در خود کار طراحی کنند، سوق داده است تا هم کارگران و هم سازمان بتوانند پیشرفت کنند.

تغییر واقعیت ها

حتی قبل از همه‌گیری کووید-19، رفاه در دستور کار سازمانی قرار داشت. در واقع، بهزیستی در مطالعه گرایش‌های سرمایه انسانی جهانی دیلویت در سال 2020 رتبه‌بندی برتر را داشت، به طوری که 80 درصد از تقریباً 9000 پاسخ‌دهنده نظرسنجی ما، آن را برای موفقیت سازمان خود مهم یا بسیار مهم تشخیص دادند. در مقابل آن پس‌زمینه، زمانی که کووید-19 روی کار آمد، بحران اهمیت رفاه را روشن کرد و ما را به شدت از عواقب زمانی که رفاه در معرض خطر قرار می‌گیرد آگاه کرد. سازمان‌ها اقدامات سریعی را برای هدایت مجدد منابع به سمت ایمن کردن کار و حفظ سلامت کارگران انجام دادند: انتقال کارگران به ترتیبات کار از راه دور، اجرای استراتژی‌های آزمایش و ردیابی تماس برای کارگران در محل، و ایجاد برنامه‌های جدید برای مرخصی پزشکی اضطراری، حمایت از مراقبت از کودکان و سالمندان، و فیزیکی،سلامت روانی و مالی

بیشتر بدانید

به درخواست ما از پخش اینترنتی Dbriefs ما دیدن کنید

مستقیم به هوشمندی بروید. برنامه Deloitte Insights را دریافت کنید

با ادامه این همه گیر ، بهزیستی در ذهن رهبران سازمانی حائز اهمیت بود. مکالمات در مورد عوارض انزوا اجتماعی و رکود اقتصادی بر سلامت روانی و عاطفی کارگران وارد گفتگوی عمومی شد و نگه داشتن کارگران از نظر جسمی سالم و ایمن همچنان اولویت اصلی بود. برخی از سازمان ها اقدامات خارق العاده ای را برای محافظت از بهزیستی کارگران انجام دادند: به عنوان مثال ، خطوط هوایی دلتا به 5000 کارگر در معرض خطر بالاتر برای Covid-19 اجازه می داد تا در طول همه گیر ، با مزایای کامل و پزشکی در خانه بمانند. 1

در آگوست سال 2020 ، جن فیشر ، مدیر ارشد رفاه Deloitte ایالات متحده ، یک پیام LinkedIn را منتشر کرد که از رهبران خواسته بود تا استراتژی ها و شیوه هایی را که در حال خلبانی بودند برای تأثیرگذاری بر رفاه در سازمان های خود به اشتراک بگذارند. این پست ، که در طی چند روز بیش از 500 واکنش و 200 اظهار نظر کسب کرده است ، تمرکز سازمانی در حال گسترش بر روی بهزیستی را نشان داد. رهبران سازمان های بزرگ و کوچک گفتند که آنها به جای اینکه یک رویکرد یک اندازه متناسب داشته باشند ، تلاش های بهزیستی خود را به نیازهای مختلف بخش کارگران متناسب می کنند. پیدا کردن راه های جدید برای اجازه کارگران برای قطع و شارژ مجدد سازمان در سراسر کشور. و تمرکز بر تجهیز کارگران به مهارتهای ذهنی ، عاطفی و اجتماعی لازم برای نه تنها کنار آمدن بلکه سازگاری و شکوفایی است.

آنچه در واکنش به پست فیشر برای ما هیجان انگیز بود ، نمونه هایی از سازمان هایی بودند که بهزیستی خود را به کار می کشند. ما از سازمان هایی شنیدیم که مکمل برنامه های بهزیستی در مجاورت کار با تلاش برای تعبیه بهزیستی در کار بودند. برخی از سازمان ها روی ایجاد سلامتی دیجیتال و بهره وری تمرکز می کردند ، در حالی که برخی دیگر در سطح فردی و تیم ظرفیت را مدیریت می کردند و برخی دیگر در حال تشویق کار در زمینه کار بودند - به استقلال افراد برای تصمیم گیری های معنی دار در مورد آنچه و چگونه آنها در سازمان کمک می کنند. یک نمونه از چنین اقداماتی رویکرد Starbucks برای طراحی کار شرکای خود (Baristas ') است: یک شریک می تواند انتظار داشته باشد که برنامه کاری آنها دو هفته قبل ارسال شود و اگر شریک زندگی بیش از یک ساعت طول داشته باشد ، Starbucks کار می کندبرای انتقال آنها به یک فروشگاه نزدیکتر. 2

چشم انداز 2021 ما

فرضیه ما

COVID-19 ما را از ضرورت های دوگانه بهزیستی کارگران و تحول در کار یادآوری کرده است ، اما مدیران هنوز هم اهمیت اتصال این دو را از دست نمی دهند. سازمان هایی که بهزیستی را در طراحی کار در سطح فردی ، تیم و سازمانی ادغام می کنند ، آینده ای پایدار را ایجاد می کنند که کارگران می توانند در بهترین حالت احساس و عملکرد خود را انجام دهند.

هفت از 10 مدیر در پاسخ به بررسی روند سرمایه جهانی جهانی Deloitte در سال 2021 به ما گفتند که تغییر سازمان آنها به کار از راه دور تأثیر مثبتی بر بهزیستی دارد. با این حال ، پایداری روشهای از راه دور کار همچنان مورد سؤال قرار می گیرد زیرا بسیاری از نقاط جهان با موج دوم قفل های مرتبط با Covid-19 روبرو هستند.

اهمیت طراحی کار در حمایت از ترتیبات کار از راه دور در پیشبرد بسیاری از سازمان ها به وجود آمده است. وقتی از مدیران مورد بررسی پرسیدیم که چه عواملی برای حفظ کار از راه دور مهمترین آنهاست ، آنها به طرز چشمگیری گزینه های مربوط به طراحی کار را انتخاب کردند (شکل 1). برنامه های مجاور کار ، مانند مزایای پیشرفته شرکت ها و منابع بهزیستی جدید ، به عنوان مدیران در اولویت قرار گرفتند زیرا مدیران در اولویت اقدامات مانند ارائه سیستم عامل های همکاری دیجیتال ، امکان انتخاب کارگران و تغییر برنامه ریزی و ملاقات با هنجارها قرار گرفتند که همه اینها به طور مستقیمبهزیستی در نحوه انجام کار تعبیه شده است.

به گفته این ، ما همچنین در مورد اولویت بندی بهزیستی در تلاش های تحول در کار ، ارتباط مداوم بین کارفرمایان و کارگران پیدا کردیم. ما از مدیران ارشد مشاغل و منابع انسانی و کارگران فردی خواسته ایم تا به همین سؤال پاسخ دهند: "مهمترین نتایج که می خواهید در تلاش های تحول کار خود در یک تا سه سال آینده به دست آورید چیست؟"کارگران به ما گفتند که سه هدف برتر تحول کار باید بهبود کیفیت ، افزایش نوآوری و بهبود بهزیستی کارگران باشد (شکل 2). اما بهبود بهزیستی نتیجه دوم به آخرین بار توسط مدیران مشخص شد و تنها "افزایش تأثیر اجتماعی" رای کمتری دریافت کرد. در دنیایی که انتظار می رود سازمانها به طور فزاینده ای تأثیر فراتر از سهامداران را به همه ذینفعان تحویل دهند ، مدیرانی که بهزیستی را به عنوان هدف تحول کار محروم می کنند ، فرصتی عظیم را از دست نمی دهند.

کارگران به ما گفتند که سه هدف برتر تحول کار باید بهبود کیفیت ، افزایش نوآوری و بهبود بهزیستی کارگران باشد.

مدیران منابع انسانی در مورد تمرکز روی بهزیستی به عنوان نتیجه مهمی از تحول در کار ، کمی عمدی تر از مدیران غیر HR بودند ، در حالی که 20 ٪ از مدیران منابع انسانی آن را در مقایسه با 15 ٪ مدیران غیر HR به عنوان اولویت انتخاب می کنند. اما طراحی بهزیستی در کار فقط توسط HR انجام نمی شود. ادغام بهزیستی در کار باید به صورت سمفونیک انجام شود ، که توسط رهبران در هر سطح و در هر عملکرد قهرمان می شود اگر این تفاوت معنی دار باشد.

یکی از ذینفعان مهم برای HR که درگیر آن است ، رهبر فناوری سازمان است. امروزه فناوری و کار به طور ناگسستنی در هم تنیده شده اند و انسان ها و ماشین آلات به روش هایی که قبلاً غیرقابل تصور برای تسریع در خروجی های کار و دستیابی به نتایج جدید هستند ، همکاری می کنند. از آنجا که فناوری در هر جنبه ای از نحوه کار مردم ، رهبران فناوری با مسئولیت فزاینده ای برای همکاری با منابع انسانی و تجارت روبرو می شوند تا اطمینان حاصل شود که این فناوری ها و گردش کار و فرآیندهای مکمل آنها ، به گونه ای طراحی و اجرا می شوند که ترویج می شودبهزیستی کارگر. 3

به عنوان مثال ، مفهوم "حق قطع ارتباط" ، که باعث شد قانون فرانسه در سال 2017 محدود شود که میزان کارگران برای پاسخ به تماس های تلفنی و ایمیل در ساعات غیر کار محدود شود ، تشخیص می دهد که دسترسی 24/7 به ایمیل ها و متون ، انتظار را تشویق می کند که انتظار از آن را تشویق می کند."همیشه" بودن که می تواند بهزیستی کارگر را به خطر بیاندازد. 4 نمونه ای ابتکاری از چگونگی استفاده از فناوری می تواند به مقابله با این مشکل ، عملکرد ایمیل اختیاری Daimler AG ، "نامه در تعطیلات" باشد که به طور خودکار پیام های ورودی را حذف می کند در حالی که افراد وقت مرخصی می گیرند. در این مدت ، این سیستم به صورت خودکار ارسال می کند که افراد جایگزین را برای تماس با یا فرستنده می کند تا هنگام بازگشت کارگر ، دوباره در تماس باشد. 5

رهبران فناوری می توانند با معرفی فن آوری های جدید برای تقویت سلامت ، عملکرد و کیفیت زندگی کارگران ، یک قدم بیشتر را برای بهزیستی یک قدم بیشتر در نظر بگیرند. چنین فناوری هایی می توانند شامل "فناوری EMO" برای کمک به افراد در توسعه خودآگاهی و تنظیم عاطفی باشند."همکاری ، حضور و فناوری اعتماد" برای کمک به مردم در ایجاد ارتباطات گروهی عمیق تر. و "فن آوری خوب" که به افراد کمک می کند تا سلامت و شناخت را برای حمایت از بهزیستی عمومی حفظ و بهینه کنند. 6 فن آوری مانند این می تواند با اجازه دادن به کارگران برای از بین بردن بهتر حواس پرتی ، سهولت در اضطراب ، ارتباط با دیگران ، ایجاد حضور و اعتماد و یادگیری سریعتر ، بهزیستی را بهبود بخشد.

اولویت های نوظهور

سازمان هایی که به دنبال ایجاد بهزیستی در کار هستند باید اقدامات ، سیاست ها و دستورات را در سه سطح در نظر بگیرند-فردی ، تیمی و سازمانی:

• فرد: کارگران باید ابتکار عمل را در تعیین مرزهای خود و درک نیازهای بهزیستی خود انجام دهند. آنها باید با مشارکت در توسعه سیاست ها و شیوه های انعطاف پذیر و پاسخگو که نیازهای فردی را با آن از تیم و سازمان تعادل برقرار می کند ، بر اولویت بندی و طراحی بهزیستی تأثیر بگذارد.
• تیم: قدرت تیم ها از توانایی آنها برای ارتباط مردم با یکدیگر برای از بین بردن قابلیت های جمعی خود ناشی می شود. بهره برداری از این قابلیت ها ، اعضای تیم را ملزم می کند تا بهزیستی هر فرد را درک و احترام بگذارند تا محیطی را ایجاد کنند که در آن تیم بتواند در بهترین حالت خود را انجام دهد.
• سازمانی: رهبران نه تنها مسئولیت سرمایه گذاری و ترویج بهزیستی را بر عهده دارند ، بلکه با طراحی بهزیستی در کار و بهزیستی ، به همان اندازه مهمتر از هر عامل دیگری که بر خط پایین تأثیر می گذارد ، به آن متعهد می شوند.

با تقویت تلاش های خود در هر سه سطح ، سازمان ها می توانند بهزیستی را برای پیشبرد نتایج بهبود یافته در زمینه هایی مانند رضایت مشتری ، برند سازمانی و شهرت ، نوآوری و سازگاری مهار کنند.

سازمان ها همچنین باید محیط هایی را که در آن کار می کنند ، در نظر بگیرند ، زیرا کار به طور فزاینده ای از فرهنگ ها ، جغرافیاها ، کارکردها و فضاهای کاری فیزیکی و مجازی عبور می کند. پیشنهادات زیر نقطه شروع را برای رهبران ارائه می دهد تا از طریق چه تغییراتی در پنج محیط در سه سطح ایجاد کنند:

• فرهنگی: ایجاد بهزیستی در رفتارها و هنجارهای اجتماعی
• رابطه: تقویت بهزیستی در روابط بین همکاران
• عملیاتی: از جمله بهزیستی در سیاست های مدیریتی ، فرآیندها و برنامه ها
• فیزیکی: طراحی فضای کاری فیزیکی برای تسهیل بهزیستی
• مجازی: طراحی فن آوری های جدید و فضای کاری مجازی برای بهزیستی

اقدامات متنوعی وجود دارد که سازمان ها می توانند برای ادغام بهزیستی در کار انجام دهند (شکل 3).

طراحی بهزیستی به کار ، عملی است که باید با گذشت زمان توسعه ، تقویت و انعطاف پذیر شود تا مؤثر باشد. با تغییر سریع کار ، راه هایی که یک سازمان از رفاه فردی و تیم پشتیبانی می کند ، باید در کنار هم سازگار شود. این دیگر در مورد دستیابی به تعادل کار/زندگی نیست. این همه گیر به ما نشان داده است که بهزیستی به معنای متعادل کردن کار با زندگی نیست بلکه ادغام آنها است. هنگامی که یک سازمان قادر است با موفقیت بهزیستی را در کار طراحی کند ، بهزیستی از کار خود قابل تشخیص نیست ، در تمام سطوح و محیط های سازمانی تعبیه شده است تا نه تنها عملکرد انسان را هدایت و حفظ کند ، بلکه از پتانسیل های انسانی نیز استفاده می کند.

تصدیق

جن فیشر با همكاری ما در سال 2021 سرمایه گذاری در مورد روند جهانی سرمایه انسانی در مورد "طراحی كار برای بهزیستی: پایان تعادل كار/زندگی" همكاری كرد. فیشر به عنوان مدیر ارشد رفاه ایالات متحده Deloitte ، استراتژی و نوآوری در مورد بهزیستی را برای توانمندسازی مردم Deloitte به خوبی هدایت می کند تا بتوانند در زندگی حرفه ای و شخصی خود به بهترین شکل ممکن عمل کنند.

نویسندگان دوست دارند از کرن واسرمن بخاطر رهبری خود در توسعه این فصل و امی فیلدز ، جیمی لدسما و مایکل گیلمارتین بخاطر کمک های برجسته خود تشکر کنند.

بخش

فراتر از reskilling

پتانسیل نیروی کار رونمایی

در طول Covid-19 ، رهبران از کارگران خواستند که نقش های خود را به هر کاری که باید انجام شود گسترش دهند-و کارگران به این چالش رسیدند ، نیازهای مهم را شناسایی کردند و توانایی های خود را از پایین به بالا به کار گرفتند. شیوع فزاینده آژانس کارگران و انتخاب در طول بیماری همه گیر نشان داد که با توجه به اینکه فرصتی برای هماهنگی علایق و احساسات خود با نیازهای سازمانی وجود دارد ، کارگران می توانند پتانسیل خود را به روشی که رهبران هرگز نمی دانند که نتوانسته اند تحقق بخشند ، انجام دهند و این سازمان را برای شکوفایی قرار دهد تا در آن شکوفا شود. بلند مدت

تغییر واقعیت ها

سال گذشته ، ما از سازمان ها خواستیم که از یک رویکرد توسعه نیروی کار استفاده کنند که هم ماهیت پویا مشاغل و هم پتانسیل به همان اندازه پویا کارگران را برای اختراع خود در نظر می گیرد. حتی قبل از Covid-19 ، مشخص بود که رویکردهای توسعه نیروی کار که بیش از حد روی مهارت ها متمرکز شده اند ، به سازمانها ، کارگران و رهبران کمک نمی کند تا انعطاف پذیری لازم را برای حرکت در تغییر دائمی ایجاد کنند. سپس ، سازمان ها با همه گیر روبرو شدند که مقیاس اختلال تأثیر را در سازمان ها و نیروی کار برجسته می کند. در طول بحران COVID-19 ، سازمان ها وقت خود را برای بازنویسی توضیحات شغلی یا الزامات مهارت های دقیق نقشه ندارند. آنها مجبور شدند تصمیمات در زمان واقعی بگیرند و کارگران را به مناطقی که بیشترین نیاز را داشتند ، دوباره به کار بگیرند و در آنجا توانایی ها ، علاقه و اشتیاق به مشارکت داشته باشند. به طور خلاصه ، سال 2020 به ما در درک اهمیت پتانسیل و انتخاب کارگران کمک کرده است.

همانطور که نویسنده ناتالی نیکسون می گوید ، "برعکس واکنشی ممکن است" فعال "نباشد بلکه در عوض" خلاق "باشد." 7 ما شاهد انفجار خلاقیت و قدرت پتانسیل کارگر در طول همه گیر Covid-19 هستیم. کارگران خودرو از اسکنرهای سه بعدی و شبیه سازی های رایانه ای برای استفاده مجدد از خطوط مونتاژ خود برای تولید دستگاه های تهویه برای بیماران COVID-19 استفاده کردند. 8 شرکت نوشیدنی با سازمانهای دولتی برای پاک کردن موانع اداری به منظور تولید سریع و توزیع ضد عفونی کننده دست همکاری کردند. 9 و تولید کنندگان پوشاک خطوط تولید را تطبیق دادند تا لباس های جراحی مورد نیاز خود را تهیه کنند. 10

در ماه های بازیابی گسترده بحران ، مدیران در هنگام تلاش برای آماده سازی مشاغل و اکوسیستم های خود برای دوره ای از اختلال مداوم ، در مسیر چالش برانگیز پیش بینی شده اند. این آمادگی به پتانسیل نیروی کار بستگی دارد. در بررسی روند سرمایه جهانی سرمایه جهانی Deloitte در سال 2021 ، مدیران "توانایی مردم خود را برای انطباق ، بازپس گیری و نقش های جدید" به عنوان مورد برتر برای پیمایش در اختلالات آینده شناسایی کردند ، که 72 ٪ آن را به عنوان مهمترین یا دوم انتخاب کردند. مهمترین عاملعلاوه بر این ، 41 ٪ از مدیران گفتند که ایجاد توانایی نیروی کار از طریق فراز و نشیب ، Reskilling و تحرک یکی از مهمترین اقداماتی است که آنها برای تغییر کار انجام می دهند. با این حال ، تنها 17 ٪ می گویند که کارگران آنها بسیار آماده سازگاری ، تنظیم مجدد و نقش های جدید هستند. خود کارگران ضرورت تغییر را نیز می شناسند ، با 60 ٪ از 10،000 کارگر در صدای مطالعه نیروی کار اروپا امسال ، "ظرفیت سازگاری" را به عنوان مهمترین مهارت لازم برای پیشرفت در بازار کار شناسایی می کنند. 11

چشم انداز 2021 ما

فرضیه ما: توانمندسازی کارگران با آژانس و انتخاب ارزش بیشتری نسبت به رویکردهای تجویز بیش از حد ایجاد می کند

سازمانهایی که به کارگران آژانس و انتخاب مناطق اشتیاق می پردازند ، قادر خواهند بود سریعتر و مؤثرتر کارگران را در مورد اولویت های تجاری نوظهور فعال کنند تا سازمان هایی که رویکرد تجویزی برای پر کردن نیازهای مهارت دارند.

از نظر ما ، مهمترین روشی که سازمانها می توانند پتانسیل کارگران را رها کنند ، توانمندسازی آنها با نمایندگی و انتخاب بر آنچه انجام می دهند. ما در دنیایی زندگی کرده ایم که فرض کردیم سازمان ها بهترین مهارت را می دانند که کارگران برای آوردن به میز چه نیاز دارند. اما این همه گیر به ما آموخت که وقتی به کارگران اجازه می دهد ابتکار عمل بیشتری را انجام دهند ، پتانسیل به ثمر رسیده است. پتانسیل نیروی کار مربوط به کارهایی نیست که کارگران برای انجام آنها استخدام شده اند ، یا آنچه را که برای انجام آنها تأیید شده اند ، یا حتی آنچه سازمان ها یا رهبران می خواهند آنها را انجام دهند. این در مورد آزادی بیشتر به کارگران است که چگونه می توانند به بهترین وجه بتوانند با مشکلات مهم تجاری کمک کنند زیرا سازمان ها و اکوسیستم ها تکامل می یابند.

یکی از راه های ارائه کارگران و انتخاب بیشتر در کاری که انجام می دهند از طریق "فرصت - استعدادها - مکان های بازاریابی" است. این مکانهای بازار بسترهای نرم افزاری هستند که فرصت های تعریف شده برای توسعه حرفه ای ، آموزش ، مربیگری ، مشارکت پروژه ، شبکه سازی ، ارتقاء ، تنوع و گنجاندن را با کارگران ارتباط برقرار کرده و ارتباط برقرار می کنند. 12 آنها به گونه ای طراحی شده اند که با کمک به آنها در انتخاب منافع ، احساسات و توانایی های خود در برابر مشاغل فعلی و آینده و خواسته های پروژه ، کارگران را انتخاب کنند. چنین "پروژه های اشتیاق" به کارگران تجربیات و فرصت های جدیدی برای یادگیری در جریان کار می دهد و مهارت های بیشتری را که به سازمان می بخشد ، تقویت می کند.

بازارهای فرصت از چندین طریق از سازمان ها بهره مند می شوند. آنها با اینكه به كارگران این فرصت را برای داوطلب كاری كه ترجیح می دهند و ارزش آن را دارند ، می دهند و اطلاعات ارزشمندی را در مورد علایق ، احساسات و توانایی های كارگران كه در غیر این صورت ممكن است پنهان بماند ، روشن می كنند. این به نوبه خود ، به سازمان اجازه می دهد تا سریعتر کارگران را در برابر اولویت های مهم تجاری شناسایی و مجدداً به کار گیرد. در عین حال ، کارگرانی که قادر به انجام آنچه برای آنها مهم است ، با انگیزه تر و درگیر تر می شوند.

گرفتن بینش هایی که انتخاب کارگر می تواند به کشف کمک کند ، نیاز به تغییر در قاب از جستجوی شکاف ها به سنجش برای الگوهای در حال تحول و امکانات دارد. برای این منظور ، انواع فروشندگان در حال استفاده از رویکردهای جدید در نمودارهای مهارت و موتورهای مهارت هستند که درک قبلی و محدودی از مجاورت مهارت ها را می شکنند. فروشندگان از طریق مجموعه ای از دامنه های فناوری نیروی کار ، مانند Gloat ، Degreed ، Highfold ، FaethM ، Ibbaka ، Profinda و Pymetricموقعیت ها ، تیم ها و صنایع برای به دست آوردن فرصت های ارائه شده توسط آینده کار و کمک به کارگران به پتانسیل خود کمک می کنند.

شرکت فناوری پرداخت MasterCard نمونه ای از چگونگی درک عمیق تر از پتانسیل کارگران می تواند به اطلاع رسانی در مورد برنامه ریزی و تلاش های توسعه نیروی کار کمک کند. پس از یک دوره رشد سریع و گسترده ، Mastercard Business و رهبران منابع انسانی فهمیدند که این سازمان نیاز به درک روشنی از مهارت ها و قابلیت های نیروی کار خود ، به ویژه با توجه به تغییر فن آوری محور دارد. برای روشن شدن چگونگی تغییر نقش ها و مهارت ها با تکامل فناوری ، این سازمان در یک بستر تحلیلی آینده نگر ، FAETHM ، که از هوش مصنوعی (AI) استفاده می کند ، برای الگوبرداری از تأثیر فن آوری های نوظهور بر هر اقتصاد ، صنعت ، سازمان یا شغل استفاده می کند. در طول همه گیر ، این پلتفرم در هدایت برخی تصمیمات در مورد محدوده انعطاف پذیری کار مهم بوده است. در آینده ، این سازمان قصد دارد از بینش های این ابزار برای راهنمایی سرمایه گذاری های یادگیری روزانه و در نهایت حمایت از پیشرفت شغلی کارگران استفاده کند. این رویکرد تحلیلی محور ، Mastercard را فراتر از رویکرد سنتی شناسایی پروفایل کارمندان از بالا به پایین و تطبیق آنها با نیازهای آموزشی قرار داده است. در عوض ، این فناوری با تجزیه و تحلیل چندین مجموعه داده در مقیاس بزرگ از بسیاری از سیستم ها و منابع (مانند مدیریت عملکرد ، توصیف شغلی ، سیستم های مدیریت یادگیری و مکالمات شغلی) ، پروفایل های کارمندان را از پایین به بالا نشان می دهد. این به Mastercard اجازه می دهد تا مهارت های کارگران خود را با دقت بیشتری درک کند تا نقاط قوت و مناطق توسعه سازمان را شناسایی کند.

درک عمیق‌تر کارگران ناشی از انتخاب کارگر می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا از محدودیت‌های مدل‌های سنتی برنامه‌ریزی نیروی کار رهایی یابند. از لحاظ تاریخی، برنامه‌ریزی نیروی کار بر چارچوب‌های شایستگی، شرح شغل ثابت و مسیرهای خطی شغلی برای تعریف و سازمان‌دهی کار و نیروی کار متکی بوده است. تلاش‌ها برای آماده‌سازی برای آینده عمدتاً به شکل تمرکز الهام‌گرفته از زنجیره تامین بر خطوط لوله برای نقش‌های حیاتی، با مکالمات در مورد مهارت‌های داغ، شکاف‌های مهارتی و مجاورت مهارت‌ها بر گفتگوها در مورد استعدادها غالب شده است. اما این مکالمات اغلب پتانسیل نهفته در نیروی کار و ارزشی را که می توانند با درک و استفاده از پتانسیل آنها ایجاد کنند، از دست می دهند. برای مثال، در طول همه‌گیری، خطوط هوایی اسکاندیناوی تشخیص داد که کارکنان کابین آن به دلیل آموزش‌های اولیه پزشکی و تجربه در برخورد با افراد در شرایط دشوار، می‌توانند به خوبی برای نقش‌های مراقبت‌های بهداشتی مناسب باشند. این سازمان برنامه ای را برای بازآموزی سریع کارکنان بیکار شده کابین به عنوان کمک پرستار برای رفع نیازهای روزافزون کارکنان مراقبت های بهداشتی در طول COVID-19 ایجاد کرد. تا به امروز، این برنامه به بیش از 300 خدمه کابین و افراد با تجربه معادل از سایر بخش ها در سیستم مراقبت های بهداشتی سوئد کمک کرده است و یک نیاز اجتماعی مهم را برآورده می کند. 13

دادن صدای کارگران در کاری که انجام می‌دهند همچنین به سازمان‌ها کمک می‌کند پویاتر و در زمان واقعی عمل کنند. رویکردهای بالا به پایین مبتنی بر شناسایی نیازهای کسب‌وکار و سپس یافتن یا توسعه مهارت‌هایی برای مقابله با آن‌ها همیشه کندتر از رویکردهایی است که به کارگران اجازه می‌دهد بر اساس علایق و توانایی‌های خود انتخاب کنند. چالش در اینجا این است که نرده‌هایی را در جای خود قرار دهیم که علایق و توانایی‌های کارگران را به سمت خیر و صلاح سازمان هدایت کند و اجازه انتخاب را نه به خاطر خود، بلکه به این دلیل که آنچه انتخاب می‌شود به رشد و شکوفایی سازمان کمک می‌کند. سازمان‌هایی که به این موضوع پی می‌برند می‌توانند از چابکی و انعطاف‌پذیری افزایش‌یافته در برابر تغییراتی که برای هدایت اختلالات دائمی حیاتی هستند، بهره‌مند شوند.

اولویت های نوظهور

موفقیت تحول کاری به توانایی سازمان برای باز کردن پتانسیل انسانی برای تعریف و ارائه نتایج جدید بستگی دارد. سازمان هایی که می خواهند پتانسیل انسانی را باز کنند باید اقداماتی را در زمینه های زیر در نظر بگیرند:

معادله عرضه و تقاضا را تغییر دهید

• بازارهای استعدادی بسازید که به طور فعال به هر دو طرف معادله عرضه و تقاضای نیروی کار بپردازند. بازارها می توانند نیازهای کسب و کار و پروژه را در معرض دید کارگران قرار دهند و می توانند مهارت ها و قابلیت های نیروی کار را در معرض دید سازمان قرار دهند.
• نقش‌هایی را طراحی کنید تا اختراع مجدد مداوم را به عهده بگیرید و ظرفیت اضافی را که برای آن در نظر گرفته شده است، در نظر بگیرید. برای حل مشکلات غیبی و آینده، اشتیاق کارگری را پرورش دهید. به کارگرانی که شکاف های مهم را شناسایی کرده و خود را برای پر کردن آنها دوباره اختراع می کنند، پاداش دهید. فروشندگان جدیدی مانند Learn In می‌توانند به تأمین زمان کمک کنند، نه فقط پول، و به کارگران این امکان را می‌دهند که در یادگیری مادام‌العمر شرکت کنند و در عین حال هزینه‌های فرصت معمولی را محدود کنند.

مرکز برنامه ریزی نیروی کار بالقوه

• رویکردهای برنامه ریزی نیروی کار شیفتی به دور از اتکا به وظایف از بالا به پایین است و عاملیت بیشتری را برای خود کارگران فراهم می کند. به کارگران قدرت دهید تا دوباره تصور کنند که چه کاری، چگونه و کجا کار انجام می شود.
• فناوری‌های مجهز به هوش مصنوعی را در نظر بگیرید که می‌توانند به درک داده‌های بدون ساختار از داخل و خارج سازمان و الگوهای پنهان سطحی مانند حضور استنباط‌شده یک مهارت بر اساس حضور مهارت‌های دیگر کمک کنند. مهم است که اطمینان حاصل شود که چنین ابزارهای جدید هوش مصنوعی در استراتژی یکپارچه شده اند و پیامدهای استقرار آنها توسط همه ذینفعان درک و پذیرفته شده است. اگر ارزش آنها به رسمیت شناخته و نشان داده نشود، برای به دست آوردن کشش مبارزه خواهند کرد.

به سمت کنش پویا و هم‌زمان حرکت کنید

• داده‌های نیروی کار را جمع‌آوری کرده و بر اساس آن‌ها عمل کنید که دیدی هم‌زمان از مهارت‌های کارگران در کل اکوسیستم استعداد ارائه می‌دهد. به جای ردیابی معیارهای تجویزی مانند ساعات صرف شده در آموزش یا مدارک تحصیلی، سوالات آینده نگر در مورد جهت گیری های آینده مورد نظر کارگران بپرسید و از پاسخ ها برای تشویق کارگران به انتخاب های یادگیری استفاده کنید که به نفع خود و سازمان باشد.
• به یاد داشته باشید که تیم ها در حال تبدیل شدن به واحد محرک عملکرد سازمانی هستند. تیم‌ها می‌توانند سریع‌تر از کارگران فردی به تنهایی یاد بگیرند و سازگار شوند، زیرا تیم‌هایی از افراد با انگیزه یکدیگر را برای ارائه ایده‌های بهتر و خلاقانه‌تر به چالش می‌کشند. 14

سال 2020 شاهد نمایش شگفت انگیز از سازگاری نیروی کار بود. شرایط و چالش های خارق العاده از پتانسیل کارگران و تیم ها هنگام مواجهه با مشکلات و اولویت های جدید ، تغییر و چشمگیر تجارت و سازمانی پرده برداشت. ما دیدیم که نیروی کار می تواند هنگام مواجهه با چالش های جدید ، به طرز چشمگیری تر از آنچه انتظار می رفتند سازگار شوند. با پیشروی ، قدرت آژانس و انتخاب ، که توسط بازارهای فرصت و استعدادها امکان پذیر است ، می تواند به سرعت در حال تغییر اولویت های کار با مهارت ها ، تجربیات کارگران و - مهمترین - علاقه های آنها باشد. سال 2020 همچنین تأکید کرد که سازمان های کوچک در واقع در مورد نیروی کار خود می دانند - مهارت ها و توانایی های آنها اکنون و ظرفیت بازآفرینی مداوم. چالش سازمانها اکنون تدوین استراتژی ها و برنامه هایی برای توسعه و استقرار نیروی کار به عنوان پویا و سازگار با مشکلات تجاری است که ما سعی در حل آن داریم.

تصدیق

نویسندگان دوست دارند از گرگ میلر (فاثم) ، برایان هرشی (Gloat) ، کارن چیانگ و استیون چهارم (Ibbaka) ، استر گالو (مستر کارت) ، راجر گورمن و آلپش پاتل (Profinda) و اندرو و باب تووی (Pymetrics) تشکر کنند.) برای کمک های آنها در این فصل. نویسندگان می خواهند از دیوید بلیک ، رئیس اجرایی Degreed و بنیانگذار Learn In ، بخاطر مشارکت وی در دیدگاه ما در سرمایه گذاری در مهارت ها و توانایی های نیروی کار تشکر کنند.

نویسندگان همچنین دوست دارند از Weatherly Langsett و Mackenzie Halter بخاطر رهبری خود در توسعه این فصل تشکر کنند ، و کارلی آکرمن ، نیت دراکس ، کریس ارتل ، مایکل گریفیتس ، جولی هیلیپاککا ، دون میلر ، استفان روزنتال ، ملدریگز ، ملبنتال ، استفن روزنتال ، استفان روزنتال ، استفان روزنتال ، استفان روزنتال ، استفان روزنتال ، استفان روزنتال ، استفان روزنتال ، استفان روزنتال ،دانا سوانسون سوئیزر و لوکاس واتانابه به دلیل مشارکت آنها.